Förutom att ha en bra produktidé, som uppfyller de olika regulativa kraven på olika marknader, är ett välplanerat marknadsinträde grunden för en framgångsrik produkt. Många företag går dock fram för fort. Den här artikeln visar viktiga planeringssteg som exemplifieras med medicinska förbrukningsmaterial.

Strukturerat arbetssätt

Marknaden för vårdprodukter förändras och därmed dess krav. För medicintekniska företag finns det alltid nya möjligheter och utmaningar för att kunna komma in på marknaden med sina produkter. Nya produktidéer dyker upp varje dag, men bara väldigt få lyckas komma in och etablera sig på marknaden. Många innovationer misslyckas i förväg på grund av otillräcklig planering, felaktiga antaganden eller en otydlig definition av en målgrupp. Ett strukturerat tillvägagångssätt är nödvändigt så att en produkt inte misslyckas på grund av en otillräcklig strategi för marknadsinträdet.

Definiera en strategisk bas

Steg 1 – Vision

Först och främst måste vision och affärsidé definieras. Är företaget en innovativ pionjär som siktar på marknadsledarskap inom en speciell nisch, eller är det en följare som med förbättrade me too-produkter förändrar den befintliga marknaden?

Steg 2 – Prioriteringar

I enlighet med de strategiska prioriteringarna fastställs sedan budgeten, de finansiella och mänskliga resurserna klargörs och tidsramen för att komma in på marknaden bestäms. För en ny app för digital terapi är det till exempel vettigt att snabbt etablera sig som en pionjär, även på bekostnad av den första vinsten, innan konkurrenterna etablerar sig.

Steg 3 – Positionering

Nästa steg är att definiera produktens positionering och de specifika målsegmenten (t.ex. sjukhus, vårdcentraler eller läkarpraktiker). Förutom potentialen som till exempel den nuvarande marknadsstorleken och dess tillväxt bör ytterligare utvärderingskriterier som konkurrentanalyser eller kostnader för att komma in i segmentet beaktas.

Steg 4 – Prissättning

Olika prissättnings- och försäljningsmodeller är möjliga för marknadslanseringen. Statliga och privata försäkringar kan i vissa fall täcka kostnaden. Privat betalning kan också vara ett alternativ för att få fotfäste på premiummarknader, vilket för närvarande sker för exempelvis hudscreenings-appar.

Kartlägg vägen till marknaden

Steg 5 – Målkunder

Målkunderna identifieras inom de definierade målsegmenten och prioriteras med hjälp av olika ratingkriterier. Ett exempel: förbrukningsartiklar som används av sjukhuspersonal ingår i institutionens totala budget och beställs efter centrala inköp. Det är då viktigt att bedöma potentialen (som tidigare försäljning, tillväxt) och tillgången (exempelvis lojalitet) för att prioritera denna kundgrupp.

När det gäller hjälpmedel som förskrivs för terapi och som ersätts av sjukförsäkringsbolag måste de förskrivande läkargrupperna prioriteras. När brukarna/patienterna för en produkt har definierats tydligt är det en bra idé att kartlägga den så kallade patientresan för att förstå hur ofta patienter konsulterar vilka läkare och vilka som ordinerar.

Steg 6 – Försäljningsmodell

Direktförsäljning via mellanhänder och blandade varianter – det finns olika alternativ för försäljningsmodellen. Direktförsäljning är det bättre alternativet om man har en egen försäljningsavdelning och om man redan har kontakter hos målkunderna.

Att inrätta en ny försäljningsorganisation bör övervägas om tillgången till kunderna är koncentrerad till en specifik del av marknaden (exempelvis inköpsgrupper för sjukhus, apotek och butiker för medicintekniskt materiel). Distribution via mellanhänder möjliggör inträde på en marknad utan egna distributionsresurser. Inträdet till utländska marknader kan då ske utan höga investeringskostnader och med mindre risk.

Vid utvärderingen av distributionskanaler och partners är inte bara kostnaderna utan också deras tillgång till målkunderna avgörande: om din egen produkt presenteras som en sekundär eller alternativ produkt av en stor partner kan det vara mer meningsfullt att marknadsföra produkten med mindre partners som deras primära produkt.

Steg 7 – Kommunikationsmix

På marknader för medicinska hjälpmedel måste förutom direkt bearbetning av målkunder, exempelvis de förskrivande läkarna, även hänsyn tas till deras influencers. Beroende på produkten kan det vara opinionsbildande forskare, sjukförsäkringsbolag, sjukvårdspersonal, sjukvårdsbutiker eller andra.

När målkunderna och deras preferenser har identifierats måste därför relevant information och kanaler väljas. Det är viktigt att finjustera flerkanalsmixen för varje målgrupp – när genomförs vilka kommunikationsåtgärder via vilken kanal och hur är de relaterade? Till exempel: presenteras en ny produkt för läkaren personligen på plats eller kan ett erbjudande om online-demonstration vara lämplig?

Även om planeringen de första sex månaderna före och efter lanseringen är central för uppstartkampanjerna, måste kommunikationsåtgärderna sedan kontinuerligt anpassas till de förändrade kraven på marknaden; så kallad Closed-Loop-Marketing.

Steg 8 – Färdplan

I färdplanen listas kronologiskt alla åtgärder som är nödvändiga för marknadstillträdet, till exempel listning i katalogen över medicinska hjälpmedel, kontraktsförhandlingar med sjukförsäkringsbolag och andra. Syftet med färdplanen är att kartlägga vilka steg som tas och när för att expandera på marknaden.

Skapa nödvändiga strukturer

Steg 9 – Organisation

Den fastställda marknadsplanen påverkar sedan kraven på organisationen. Frågorna som måste klargöras är hur arbetet med marknadsföringskanalerna ska styras och vilken försäljningsorganisation som krävs för att bearbeta målkunderna.

Steg 10 – Infrastruktur

Nästa steg är att säkerställa nödvändig infrastruktur för att möjliggöra kommunikation och kanalstyrning.

Steg 11 – Processer

Roller för olika uppgifter före och efter lanseringen samt interaktionen mellan de olika företagsfunktionerna (exempelvis marknadsföring och försäljning i hemlandet eller internationellt) ska definieras med hjälp av föreskrivna processer.

Steg 12 – Färdigheter

Av rollerna som behövs för att lyckas kan sedan de för företaget och externa experter nödvändiga kunskaper och erfarenheter härledas. Vissa tjänster kan behöva tillsättas, eller måste medarbetare utbildas.